達人團隊:提供情報比制定計劃重要

作為一位企業顧問,我看到舊式的管理模式已經落伍。我認為現在員工和企業的主要矛盾,是員工的個性化成長和企業的體制化規管之間的矛盾。《黑天鵝效應》的作者 Nassim Nicholas Taleb 在新書《Skin in the Game》講過這個道理 ,說如果一個人因為害怕獨自面對市場風險,去躲在一家公司裡工作,用順從換取收入和安全感……那他和奴隸又有什麼區別呢?

當然現實是大多數工作的人都是僱員。我們仍然想說自己是自由的,我們做這份工作並不僅僅是為了賺錢和安全感,也是因為我們認同公司的理念,工作也是我們的愛好,誰也不能強迫我,對吧。

原則上你的確可以這麼說,但是工作都是具體的。公司總要給你設定一些目標,然後考核你是否完成了目標;公司總會給你安排計劃,然後考核你是否執行了計劃。如果這不叫強迫,那什麼叫強迫呢?

所以如果有人因為受不了這種強迫而拒絕出來工作,我對他表示尊敬。可是對大多數人來說,這個難題一直都存在:工作,就一定要受強迫嗎?其實現代化的公司一直都在尋求公司管理的改革,思想可以說是日新月異。在我看來,公司管理的演進方向,就是要讓員工有更多的自主能力,讓強迫越少越好。

Marcus Buckingham 的 Nine Lies About Work: A Freethinking Leader’s Guide to the Real World 這本新書,可以說在一定程度上解決了這個難題。兩人研究認為,傳統的所謂目標和計劃這套使員工產生壓迫感的方法,哪怕單純從公司效益上說,都不是最好的方法 —— 那只是為了迎合高層的簡單思維而已。
偉大的公司,不可能是一群奴隸建造起來的。

1.目標和計劃
「目標」,是企業管理經久不衰的話題,各種學說層出不窮。我們經常聽說的就有SMART、KPI、BHAG,還有現在新近流行的OKR。但是,這些概念沒有本質區別 —— 它們都是公司自上而下管理員工的手段。公司希望目標能起到兩個作用,但是都沒有什麼效果。

i. 目標的第一個作用是給員工一個壓力。
有明確目標,你就不能Hea了,對吧?直觀上有道理,但是實際應用中反而可能起反作用。你可能聽說過這個:為什麼下雨天,的士司機都會早回家呢?
按道理,下雨天搭乘車的人更多,司機應該趁機多賺錢呀,但是有研究發現他們反而更早收工回家。這是因為司機給自己設定了每天的工作目標,例如必須做到1000元,不完成不收工。平時的錢難賺,下雨天很快就能完成目標,司機的選擇是早點回家休息。
而這麼做顯然是錯的!下雨天多做平時少做、見機行事才能事半功倍 —— 目標,限制了的士司機的靈活性。
類似的現象普遍存在。例如公司規定,每一個銷售人員每年要完成多少的銷售額。如果一個銷售人員提前完成了額度,你估他會怎麼做?他會繼續保持這個勢頭,再多簽幾張單嗎?不會的。
銷售人員完成了額度就暫緩簽單。他會想辦法把後面的訂單留到明年再簽,以便確保明年還能完成業績目標。
這樣做對公司不利,但這是目標管理的必然結果。更可怕的是如果一個員工感覺自己完不成目標,他可能去造假。

ii. 目標的第二個作用是評估員工。
完成了目標發獎金,沒有完成要懲罰。但複雜的工作都有不確定性,我為了挑戰難度而沒有按時完成,這一定是錯的嗎?難道逼著我故意弄些簡單目標應付公司嗎?

所有那些新鮮的目標理論,都是為瞭解決這些問題而提出的 —— 但那些理論都只是起到修修補補作用,因為用定目標來管理,這個方式本身,就錯了。員工也許可以自己給自己定個目標,但那只是自我激勵,或者是一個激情宣言而已 —— 目標,根本就不應該是管理手段。
同樣道理,計劃也是這樣。當公司高層制定計劃的時候,他其實考慮的總是自己頭腦中那個抽象的模型,其中有太多假設,大多是脫離實際的。你給一支部隊制定計劃,說後天晚上要攻下那座山。可是那個山的地形如何,敵人的布防情況怎樣,後天晚上是什麼天氣狀況,你都一無所知 —— 那你這個計劃有什麼用?
計劃,最多反映了高層根據公司過去的表現對當前戰略上的一些考慮而已。計劃是提出問題而不是提供解決方案。
真正的工作都是具體的。自上而下定下來的目標和計劃,本質上都是公司對員工的控制手段,是為了讓高層感到舒服,而不是為了把工作做好。
我們需要管理者和員工建立一個新型的工作關係。首先你應該提供信息。

2.情報和支援
傳統的管理方式就好像是管理機器一樣,以前的工人也像是機器一樣,機械化大量生產,大家動作一致節奏統一……
但是現在的公司早就不是那樣的了。現代公司裡的員工大都是從事腦力勞動,而且很多是複雜的腦力勞動。工作要求員工必須根據最新的信息、具體的情況,靈活決定做什麼和怎麼做,甚至你還必須要有一定的創新能力,不能只會按照固定流程行事。
那麼「命令與控制」那一套,現在就不好使用了。現代企業管理應該效法現代戰爭的打法。美軍從打二戰開始,到最近打伊拉克,一個新思維:高層不是給前線部隊制定計劃和目標,而是提供支援。
其中最重要的支援就是提供準確、實時、可靠的情報,然後把決定權交給前方人員,相信前方人員有智慧來制定自己的計劃,決定自己的目標。作為一個團隊領導,你的首要工作,就是給團隊成員提供信息。
首先,信息要提供得多,提供得快。有什麼情報,先提供再說,至於說有多大用處,讓團隊自己判斷。
第二,你要密切觀察你的團隊,看看哪些信息對他們來說是真正有用的。這對你來說也是一個學習的過程,你觀察到哪些信息有用,就多提供到這方面的信息。
第三,你要相信你的團隊能夠自己發現信息的意義,依靠信息去制定計劃和決定目標。
「make sense」,意思是你怎麼理解這件事。傳統上的管理思想是公司高層負責 make sense,高層根據自己的理解要求下面去做。現在的新思想是讓在一線工作的員工去 make sense,讓他們自己解讀和理解信息,「讓聽得見炮火的人指揮」。
高層的作用,是給前方人員提供情報和後勤支援 —— 是給員工「賦能」。
你可能會想,如果目標和計劃都是員工話事,這樣一來,公司如何確保員工的工作方向正確呢?又如何監督員工呢?

3.驅使和監督
理解這種管理就好像放羊。Leader是牧羊人,你給羊群劃定一個大概的方向,羊群自己就會根據本地具體的地形去走。但是如果羊群走偏了,你也需要糾正一下。
這個大方向,由公司的使命決定。高層領導的首要作用是提供「意義」,也就是告訴員工我們為什麼要做這個事業。我們看現在大企業的Leader,一開會都喜歡講一些務虛的、哲學的東西,這就是講意義。 Facebook 的Mark Zuckerberg,面對全體員工講話都是講意義。
意義能讓員工對公司有足夠的參與感。我們上一講說的決定團隊優劣的八個問題中的兩個,「我對公司的使命充滿熱情」和「我對公司的前景充滿信心」,都來自公司的意義,只是必須落實到團隊才行。
基層團隊Leader的作用,則是具體支援和督促員工。這個方法說起來也很簡單,你要保證每星期至少要和你團隊中的每個人都單獨無騷擾地談話一次,問他兩個問題 ——
1.你本週的優先事項是什麼?
2.我能給你提供什麼幫助?
我叫這個談話做「述職」
交流的頻率比交流質量重要得多。你要把它當做刷牙一樣:你的刷牙技巧好不好沒那麼重要,關鍵是你每天都得刷牙才可以。
這個問話可以幫助隊員理清自己的工作思路和進度,而且能讓你掌握團隊的情況。如果這個人需要某方面的幫助,而你恰好知道另一個人擅長這個,你就可以建議那個人去幫助他。你會想辦法提供團隊需要的信息和資源,你的領導水平會因為這種對話而慢慢提高。
更重要的是,你能通過這樣的管理,讓整個團隊充分瞭解互相都在幹什麼。前面八個問題中有兩個問題是「在我的團隊裡,我周圍的人和我的價值觀是一致的」,和「我總可以把後背交給隊友」,其實如果一個團隊在這兩個問題上不達標,通常不是因為員工自私不願意互相幫助,而是因為交流不暢。

總而言之,與其提供目標,不如提供意義;與其提供計劃,不如提供信息。
這樣一來,公司和員工之間的關係就不是強迫和被強迫的關係。高層講講哲學,你要是贊成就一起做。根據大家共同的核心理念,你應該講邏輯就講邏輯,應該講理性就講理性,你自己就能推導應該做什麼和如何做。

然後公司給你提供信息和後勤服務,領導幫你協調和交流。主動權始終掌握在隊員自己手裡,管理層只是引導、賦能和詢問。
這樣的工作關係,我想就算是康德都不會反對。

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