徐小平的分享可能點到了你和創業團隊遭遇的大多數棘手問題

所有企業應該倡導快樂文化

編者按:本文來自微信公眾號「真格基金」,作者徐小平

被合伙人黑了怎麼辦?早期員工跟不上公司的快速發展如何處理?花大價錢雇高管到底值不值?

除了專心打磨自己的產品,早期公司的創始人往往會被與「人、財、事」有關的各種棘手問題搞得分心乏術,卻不知從何下手。

作為身經百戰的投資人和曾經的創業者,徐小平老師在近期與真格被投公司 CEO 們的線上分享中對於「初創團隊」相關的各種問題給出了答案,相信會給你啓發。

如何處理與合伙人的關係?

徐小平:所謂合伙人,實際上就是利益共同體。利益共同體,無論多麼共同,還是為了利益!所以,涉及利益的,一定要用白紙黑字,法律文件固定下來。利益可以隨時調整,但每一次的承諾,都必須要落實到文字上。

信任與法律,缺一不可。信任是基於對法律的尊重。面對合伙人提出落實到文字和法律上的要求,有人會說「你怎麼連我都不信任了」,這是最惡心的托詞。

合伙人跟不上公司的發展時要如何處理?

徐小平:這是公司最常見的現象,也是最難解決的問題。解決方案:

1. 任何人的股權,都是分四年執行。一年不行,就給他四分之一走人。 

2. 公司一定要留有 ESOP,期權池,用於調節。有人落後,必然有人前進;對前進對人,要積極的用股權獎勵。

3. 股權一旦發出,只能按照 Vesting Schedule 來執行,即上面說的分期執行。對於既不能開除、也不能收回股份的合伙人,可以通過增發股份的方式來進行,增發的股份給乾得好的人,這樣自然稀釋了乾得不好人的股份。 

創始人與合伙人,一方面要密切交流,互相扶持,團結奮進;但另一方面,工作上如果跟不上公司前進步伐,就要當機立斷,不能為了個人利益而損害公司發展。對合伙人要與普通高管一樣,甚至更加嚴格的要求。這個是作為創始人從一開始就要建立的共識! 

而當不合適的早期成員離開之後,面對是否要買回他手中股份的問題,要優先尊重被離開者的選擇。他如果選擇賣你才能跟他出價,如果他不選擇賣,就不該要求他賣,不然就會冷了其他正在乾活的夥伴的心;如果他想賣,就按照市場價來——有人願意出多少錢買,就是多少錢。

而如果沒有人買,被辭退者特別想賣,公司就要大氣一點,談一個雙方能夠接受的價格。但記住:如果價格低於公司估值太多,對 CEO 和公司是一種傷害。你等於在告訴所有人他們手上的股份不值錢。 

一個新行業里如果沒有對標的高管可以「挖」,如何尋找合伙人?

徐小平:很多創業公司,都沒有直接對標的人才池可挖,所以要從本質上去尋找合伙人或高管。比如智能吉他是一個創新,但吉他不是,樂器生產與銷售不是,電商銷售也不是。因而這些部分幾乎都有成熟的產業、成熟的團隊,稍加調教就能適應你的公司。 

多年前有一位投資人跟我說:新東方可以從五星酒店挖一個客戶,來做學生客服、報名現場、課堂觀感,如果以五星級標準來要求,學生體驗就會加倍提高。所以 CEO 一定要有這種發現人才的能力。

如何給核心員工發期權?

徐小平:這是個好問題,所有 CEO 都會糾結此事。少了不好,多了也不好。還有一個公平、平衡的問題。

核心員工,很簡單——給他多少能夠留住他?人才基本是有市場價的,結合上你公司的發展速度,就是你應該給的價格。每家公司當下都有一個估值,但創業公司最主要的是有期待值。當下價值+期待值=人才價值。 

如何有效地激勵團隊?

徐小平:員工對金錢的期待有兩類,一類是實際需求,一類是發財心願。你要滿足發財需求,遏制(或誘惑)發財需求,告訴大家今天不分的錢,明年會有多少增值。這就叫畫餅充飢,望梅止渴,也叫「期權激勵」。

但另一方面,CEO 不要忽略團隊對現金收入的渴求。當年我在新東方,俞敏洪天天希望投入再生產,但庸俗如我,就希望有錢分。最終俞敏洪找到一個平衡,既讓大家餓不死,也讓公司撐得大。 所以如果團隊希望分 100,你希望分 10,那就跟團隊討論,找到一個中間點。

每年成熟的股權(非期權)是不是需要董事會通過 KPI 考核後授予,而非到時間就成熟? 

徐小平:成熟的股權,我的理解應該是自動成熟,除非 CEO 或董事會提出異議。

另外一個相關的問題應該是:CEO 和高管層提名股權授予,董事會只是從原則角度看看而已,董事會不可能知道誰值多少。股權授予是公司一件大事,必須經過董事會。哪怕這個董事會並不開會,也必須是以董事會的名義。

公司在天使階段該不該花大價錢招牛人?

徐小平:這個問題是很多人的共同問題:患得患失,貴與不貴。

初創公司,最好是用股權來挖人。如果有人要太多現金工資,這種人一般不能用,證明他不是來和你共患難、共享福的。 

我見過愚蠢的 CEO 花大價錢雇來的人並不成用,結果不僅虧了錢,也會耽誤時間和影響士氣。初創公司,還是要靠夢想、價值觀、畫大餅來吸引人才,而不能靠高工資。

遇到心儀的牛人,就是應該用「未來會如何如何」吸引他們。 CEO 要不斷學習,不斷提升自己;要有培養意識、幫助意識、「栽培」意識;遇到問題,要有扶助意識,而不是鄙棄意識。這樣團隊才能不斷前進,不斷成長。我自己當年在新東方創業,因為是第一次,所以不懂得這個道理,看到手下乾不好,就總是想著:「山外的山更高」,找其他人,結果錯過了對自己身邊不少人的培養。

創業公司是否該加班?

徐小平:加班問題很難回答,因為產業和對象不一樣。

裝配工人體力勞動者,加班就給錢唄;腦力勞動者,靠加班是沒有用的,他永遠會為工作燒腦。所以,加班這個事情,主要還是員工對自己付出與收益的一個心理平衡。讓大家覺得跟著老闆既賺錢,又快樂。快樂而沒有錢不行,有錢而不快樂也不行。 

關於初創公司管理層內決策機制是應當民主還是權威集中?

徐小平:這個問題,是 CEO 的自信、權威以及決策風格的問題。

以我為例,我在真格算是比較權威的了,許多決策我也很自信。但很多時候我會有意讓團隊討論一個決策。哪怕你已經做了決定,討論的過程是給團隊參與和成長的機會。最偉大的團隊,就是那種能夠時刻參加你的決策、提供不同意見、豐滿你的決定、甚至反對和推翻你的決定的團隊。

當然,這個問題的難度在於:CEO 要做很多團隊不理解的決策,這個時候,你如何把握?是強行推進,還是說服大家,在大家都理解的基礎上共同執行,這確實是一個問題。但無論什麼情況,CEO 有責任讓反對你的團隊理解你的決策,你也要理解反對者的理由,形成一種風氣,最後大家齊心協力往前。這樣錯了大家能夠分擔責任,對了大家能夠分享榮光。 當然,CEO 在充分考慮團隊意見的基礎上必須做最終的拍板決策。

創業企業晉升人才要大膽,但同時也要形成一個能上能下的文化。甚至有試錯機制,讓人才擔任適當超越他能力的工作,有時候能夠產生奇跡,給公司帶來新的活力。 

公司是利益共同體。人追求的利益裡面,也包括精神利益,兩者缺一不可。我認為所有企業應該倡導快樂文化。快樂來自何處?來自對員工發自內心的尊重,以及對於規則、紀律、價值觀的認同。這是所有企業都應該追求的境界。

我最後說說我在真格最近一次會議的內容: 我跟大家說,對我的投資決策,要敢於批評反對,而不要說「徐老師,不怕得罪你哈……」之類的客套話。大家形成一個互相對攻、積極防守的文化,這樣每個投資決策就有了一個共識,就能迅速提高我們投資的決策水平。